Управление дебиторской задолженностью. Этапы управления дебиторской задолженностью предприятия Этапы политики управления дебиторской задолженностью

Для полного понимания методов управления дебиторской задолженностью, сначала следует разобраться с этапами управления.

Процесс управления дебиторской задолженностью можно разбить на пять этапов :

1. Этап предварительных расчетов и анализа дебиторской задолженности.

2. Этап выявления целей и задач управления дебиторской задолженностью.

3. Этап определения метода управления дебиторской задолженностью.

4. Этап корректировки.

5. Этап контроля и оценки достижения цели.

Первым этапом управления дебиторской задолженностью является анализ задолженности и прогнозирование ее возврата. Производится сверка расчетов с контрагентами, устраняются разногласия, и выявляется фактическая величина задолженности. Также на данном этапе возможно спрогнозировать изменение прибыли в результате уменьшения дебиторской задолженности.

В общем виде зависимость между прибылью и дебиторской задолженностью имеет вид, представленный на рисунке 3.

Рис.3

При низком значении дебиторской задолженности деятельность не поддерживается должным образом, контрагенты отказываются покупать товар у данной организации без отсрочки платежа, соответственно прибыль низкая (уровень дебиторской задолженности 1). При некотором оптимальном значении дебиторской задолженности (уровень 2) прибыль становится максимальной и любое отклонение от него в принципе не желательно. Неоправданное увеличение дебиторской задолженности (уровень 3) влечет за собой отвлечение средств из оборота и соответственно снижение прибыли. Таким образом, политика управления дебиторской задолженностью должна обеспечить поиск компромисса между эффективностью работы и риском неоправданного увеличение дебиторской задолженности.

В общем виде алгоритм прогнозирования изменения прибыли предлагается представить в следующем виде :

оборотный капитал дебиторская задолженность

изменение прибыли в зависимости от изменения дебиторской задолженности;

DZi - дебиторская задолженность, возвращенная в периоде i;

Ni - сумма неустойки, начисленная организацией контрагенту;

i - период.

Предложенная формула отражает увеличение прибыли предприятия как сумму взысканной величины дебиторской задолженности организации и начисленных процентов в определенном отчетном периоде.

Дальнейший расчет коэффициента покрытия задолженности позволяет определить уровень ликвидности на данном этапе. Последующее ранжирование дебиторов по дате образования и величине позволит наметить очередность проводимой работы с конкретными дебиторами. Кроме того, в соответствии с последовательностью, приведенной в первой части исследования, проводятся экспертные опросы.

Ранжирование дебиторов возможно произвести, где дебитор 1 имеет максимальную задолженность, дебитор 2 меньшую и далее в убывающей последовательности.

Указанный способ ранжирования позволит выявить дебиторов, задолженность которых может считаться просроченной. Также, приведенный способ ранжирования дебиторской задолженности позволяет отразить динамику задолженности за отчетный период, выявить задолженность, по которой происходит неоправданный рост. Данный способ удобен для применения в крупных организациях, так как позволяет выявлять крупнейших дебиторов и проводить комплекс мероприятий по погашению их задолженности.

Также предлагается проранжировать контрагентов по значению кредитных рейтингов, в соответствии с таблицей 2.

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя выделяют платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды. Данные характеристики контрагентов наиболее полно отражают складывающие деловые отношения, позволяют определить финансовую дисциплинированность партнера, его важность с точки зрения объема поставок продукции.

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не допускаются, договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых руководством организации индивидуально для каждого контрагента. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы :

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «B» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой .

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, на предприятиях должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120. Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем .

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу).

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке кредитор вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право потерпевшей стороны взыскать либо неустойку, либо убытки.

На этапе применения штрафов и неустоек для предприятия имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа в таблице 3.

Табл.3. Шкала штрафных санкций % .

Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «C», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты .

В целях оптимизации применения штрафов на предприятии предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами .

1. На этапе заключения договора с контрагентом предприятие проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента.

2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным).

3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 2 и 3. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом :

При задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

При задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

При задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

При задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств.

5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Размер штрафов рассчитывается следующим образом:

А*В*С, где: (7)

А - сумма задолженности;

В - начисляемы процент, при задержки, зависящий от срока;

С - срок задолженности, дней.

6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Рассчитывается по той же формуле.

7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Рассчитывается по той же формуле.

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней.

8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций.

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя предприятия целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 4.

Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности.

Также на данном этапе необходимо провести анализ платежеспособности дебитора на предмет возможности взыскания дебиторской задолженности.

Анализ платежеспособности должен проводится финансовой службой совместно со службой экономической безопасности предприятия. Результатом указанного анализа является таблица 5, полученная на этапе ранжирования по дате возникновения с разбивкой на реальную и нереальную к взысканию задолженность.

Для задолженности, реальной для взыскания необходимо провести полный комплекс мероприятий для ее расшивки, задолженность нереальную для взыскания по истечении срока исковой давности в 3 года, установленного статьей 196 Гражданского кодекса РФ, необходимо представить на рассмотрение комиссии по списанию дебиторской и кредиторской задолженности для анализа на возможность списания за баланс.

Табл.4. Регламент управления дебиторской задолженностью организации .

Кроме того, на данном этапе необходимо исследовать задолженность на предмет возможности ее расшивки с помощью наработанных, стандартных схем.

Проведение мониторинга дебиторской и кредиторской задолженности на предмет возможности погашения с помощью стандартных схем на этапе предварительных расчетов и анализа позволяет упростить и ускорить расшивку задолженности.

Вторым этапом управления дебиторской задолженности является выявление целей и задач управления дебиторской задолженностью. На основании анализа дебиторской задолженности, проведенного на первом этапе, задолженность конкретных дебиторов можно разделить на непросроченную, просроченную и отсроченную в зависимости от даты образования (для целей расчетов просроченной считается задолженность, числящаяся более 3 месяцев от даты образования, отсроченной задолженностью считается реструктуризированные долги и долги, на которые наложен мораторий).

Для просроченной задолженности, в соответствии с установленной шкалой штрафных санкций рассчитывается размер штрафа и определяется окончательная сумма задолженности.

Далее, в зависимости от того, в какую категорию попала задолженность конкретного дебитора, к разработке, в соответствии с рисунком 4, принимается одна из трех стратегий - стратегия учета, стратегия взыскания или стратегия наблюдения за возможностью взыскания .

Стратегия учета проводится по отношению к непросроченной задолженности и не требует активных действий по взысканию. На данной стадии задолженность является нормальным следствием рыночных отношений. В этой ситуации величина задолженности с учетом просрочки платежа не отличается от первоначальной задолженности.

Табл.5. Реестр дебиторской задолженности с разбивкой на реальную и нереальную для взыскания .

Рис.4.

Стратегия взыскания проводится по отношению к просроченной дебиторской задолженности и требует более активных действий по ее взысканию.

На данной стадии первоочередная задача заключается в сведении к минимуму разницы между величиной дебиторской задолженности с учетом просрочки платежа и первоначальной величиной задолженности, то есть сокращения срока просрочки платежа.

Стратегия наблюдения за возможностью взыскания проводится по отношению к отсроченной дебиторской задолженности и не требует иных действий, помимо наблюдения за финансовым состоянием партнера с целью взыскания суммы долга.

Третий этап составляет определение метода управления дебиторской задолженностью на основании выбранной на втором этапе стратегии. В том случае, если к разработке принята стратегия учета, целесообразно использовать самые удобные для предприятия способы расчетов, а именно взыскание задолженности денежными средствами, проведение зачетных схем или уступка долга третьим лицам на основании договоров цессии или факторинга. В случае если разрабатывается стратегия взыскания, а задолженность является просроченной, помимо «удобных» способов расчетов (денежными средствами, зачетными схемами), целесообразно использовать менее предпочтительные, но необходимые способы расчетов, как обмен долга на акции должника, оформление задолженности векселем, подписание соглашения об отступном, а в случае неудачного исхода перечисленных методов - обращение в Арбитражный суд. В том случае, если задолженность дебиторов является реструктуризированной, или на нее наложен мораторий, необходимо проводить наблюдение за возможностью ее взыскания.

Все перечисленные методы в большинстве случаев приводят к эффективному результату, однако на четвертом этапе, этапе корректировки, происходит поправка «идеальных» условий на условия реальных рыночных отношений. Помимо деятельности предприятия по взысканию дебиторской задолженности, на расшивку долгов могут оказать влияние такие факторы, как политика правительства в отношении финансово-хозяйственных отношений между предприятиями, поведение конкурентов, устойчивость финансового состояния партнеров-должников, добросовестность партнеров, состояние секторов экономики страны, состояние инвестиций в отрасли, состояние внешнеэкономических связей на макроэкономическом уровне, компетентность персонала организации. В случае, если указанные факторы оказывает положительное или отрицательное воздействие на деятельность организации, уровень взысканной дебиторской задолженности соответственно увеличивается или уменьшается.

На пятом этапе проводится анализ дебиторской задолженности после осуществления мероприятий по ее взысканию. В том случае если на этом этапе дебиторская задолженность равна нулю, то делается вывод о том, что проведенные мероприятия оказались верными, проведенный способ взыскания заносится в базу данных для дальнейшего применения в аналогичной ситуации.

Если на этом этапе дебиторская задолженность меньше, чем до проведения мероприятий по ее взысканию, то задолженность взыскана частично, необходимо вернуться к этапу определения метода управления дебиторской задолженностью и выбрать один из методов окончательной расшивки долга. Если же дебиторская задолженность на этом этапе равна задолженности до проведения мероприятий по взысканию, то мероприятия оказались неудачными и необходимо провести анализ дебиторской задолженности на возможность списания и принять решение о том, вернуться ли к этапу определения метода управления дебиторской задолженностью с целью выбрать иной способ взыскания задолженности, либо целесообразнее отказаться от ее взыскания.

Одним из важнейших этапов приведенной модели управления дебиторской задолженностью является определение метода управления дебиторской задолженностью. На данном этапе руководству предприятия необходимо принять решение о способе расшивки долга, от правильности которого зависит конечный результат взыскания конкретной задолженности.

Взыскание любой дебиторской задолженности необходимо начинать с рассмотрения возможности погашения наиболее удобными способами -денежными средствами или векселями со сроком гашения «по предъявлению». Это самый выгодный способ расчетов, так как гарантирует полную оплату.

Только в случае отсутствия такой возможности целесообразно переходить к рассмотрению иных способов расчетов - проведение зачетных схем, цессия, принятие в оплату дисконтных векселей, бартерные сделки. Данные способы расчетов являются менее предпочтительными, так как не гарантируют оплату в полном объеме.

Зачет встречных требований может осуществляться при наличии обязательств по расчетам у двух и более сторон, когда они в результате исполнения разных по содержанию договоров по отношению друг к другу одновременно являются и дебитором, и кредитором. Также эффективным и довольно распространенным способом расчетов являются договора цессии. Согласно этому договору право требовать возврата долга и другие права и обязанности первоначального кредитора переходят к другой организации за соответствующую плату, причем согласия должника не требуется. Недостатком данного способа расчетов является то, что нередко право требования уступается с дисконтом и предприятие не получает полную сумму долга. Также одним из способов ликвидации дебиторской задолженности является принятие в оплату дисконтных векселей, что ведет к потерям, однако позволяет уменьшить дебиторскую задолженность .

В том случае, если не один из вышеперечисленных методов взыскания дебиторской задолженности не принес результатов, необходимо предпринимать не самые выгодные, но необходимые меры - обмен долга на акции, подписание соглашения об отступном, новация, оформление векселя (должник-эмитент), обращение в Арбитражный суд.

При невозможности взыскания дебиторской задолженности и истечении срока исковой давности, задолженность должна быть передана на рассмотрение комиссии по списанию дебиторской и кредиторской задолженности для проведения анализа на предмет списания в соответствии с действующим законодательством.

По результатам исследований можно сделать следующий вывод: представленная модель управления дебиторской задолженностью предприятия охватывает все этапы процесса управления и отвечает условиям, предъявляемым к данному процессу. В данной модели выделяется этап выбора экономического решения и подходы к анализу дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность - это сумма долгов, причитающихся предприятию со стороны других компаний, а также граждан, являющихся их должниками, дебиторами.

В современной хозяйственной практике дебиторская задолженность классифицируется по следующим видам:

· дебиторская задолженность за товары, работы, услуги (приходится 80-90% задолженности);

· дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом;

· дебиторская задолженность по расчетам с персоналом;

· прочие виды дебиторской задолженности.

Процесс образования дебиторской задолженности обусловлен действием двух факторов: объемом выручки, получаемой от реализации товара в кредит и продолжительностью промежутка времени между моментом продажи товара и моментом получения платы за него.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотным капиталом и маркетинговой политики организации, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Управление дебиторской задолженностью предполагает следующие этапы:

· Определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции

· Анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты

· Контроль расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным задолженностям

· Определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов

· Определение условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств

· Прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации

Определение кредитной политики является важнейшим этапом при управлении ДЗ. Ее основными элементами являются срок предоставления кредита; стандарты, принятые для оценки кредитоспособности покупателя; методы и подходы, применяемые для сбора платежей с клиентов; скидки и льготы, предоставляемые клиентам с целью сокращения периода оборота дебиторской задолженности.

Плюсы предоставления кредита: повышается привлекательность и конкурентоспособность продукции, появляется возможность увеличить объем продаж за счет покупателей, испытывающих финансовые трудности. Минусы - ДЗ приводит к доп. отвлечению фин. ресурсов, возникает риск неплатежа и дефицит денежных средств.

Успех кредитной политики фирмы во многом зависит от следующих факторов:

Потенциальных возможностей увеличения прибыли при расширении торговли в кредит;

Совершенства правового обеспечения торговых операций;

Используемых кредитных инструментов (открытый счет, различные виды векселей, условный договор купли-продажи и т. д.).

Необходимо помнить, что контроль и анализ – два неразрывно связанные элемента функции управления и должны действовать совместно. Существует много методов контроля и анализа дебиторской задолженности:

1. Контроль оборачиваемости дебиторской задолженности. Очевидно, надо стремиться к тому, чтобы период оборота дебиторской задолженности сокращался.

2. Контроль по методу “стареющего графика платежей”. Необходимо сравнить данные о дебиторской задолженности за несколько кварталов. Совершенно очевидно, что чем больше “возраст” долга, тем меньше шансов его получить.

3. Контроль по методу “пропорционального баланса ”. Здесь размер неоплаченного долга увязывается с объемом продаж в соответствующем месяце, анализируются результаты уплаты долга за несколько кварталов.

4. Анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения.

· Позволяет оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок

· Определяет области, в которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов

· Дает базу для резерва по сомнительным долгам

· Позволяет сделать прогноз поступлений средств

5. Метод, основанный на составлении реестра старения счетов дебиторов, можно рассматривать как заключительный этап анализа. Дебиторы предприятия ранжируются в порядке убывания задолженности. Затем к ним может быть применен метод АВС. Однако при этом необходимо принимать во внимание срок возникновения задолженности.

Реестр старения дебиторской задолженности содержит исходную информацию для прогноза поступления денежных средств. Путем статистической обработки данных о темпах погашения дебиторской задолженности с различными сроками возникновения можно рассчитать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. На основе данных о погашении дебиторской задолженности можно определить долю денежных средств в общей сумме выручки.

17.1. Сущность и основные этапы управления дебиторской задолженностью

Значение квалифицированного управления дебитор­ской задолженностью в условиях рыночной экономики велико. Несвоевременное погашение дебиторской задол­женности ведет к платежному кризису. Схема развития кризиса в рыночной экономике проста: рост задолженно­сти по коммерческому кредиту ведет к увеличению спроса на краткосрочные ссуды и сокращению их предложения; росту стоимости краткосрочных кредитов. Для уплаты долгов предприятия превращают высоколиквидные активы в денежные средства и погашают долги, в противном случае это может привести к банкротству. В результате одни пред­приятия разоряются, другие улучшают свое финансовое положение. Это обычный рыночный механизм саморегули­рования. В России этот механизм также действует.

Сущность любого процесса управления заключается в целенаправленном воздействии субъекта на объект управ­ления. Объектом управления является дебиторская задол­женность, субъектом управления - финансовый менеджер.

Дебиторская задолженность - это элемент оборотного капитала. Дебиторской задолженностью называется задол­женность организаций и отдельных лиц предприятию. Уве­личение дебиторской задолженности означает отвлечение средств из оборота.

Дебиторскую задолженность можно классифицировать по различным критериям. По причинам образования деби­торская задолженность делится на оправданную и неоправ­данную. Оправданная дебиторская задолженность связана с нормальными сроками документооборота. К оправдан­ной относится дебиторская задолженность, срок погаше­ния которой еще не наступил или составляет менее одного месяца. Неоправданная дебиторская задолженность - это просроченная задолженность, а также задолженность, свя­занная с ошибками в оформлении расчетных документов, с нарушением условий хозяйственных договоров и т.д. Существует еще безнадежная дебиторская задолжен­ность - это счета, которые покупатели не оплатили. Безна­дежные долги списываются на убытки по истечении срока исковой давности.

По статьям бухгалтерского баланса дебиторская задол­женность делится на следующие виды:

покупатели и заказчики;

векселя к получению;

задолженность дочерних и зависимых обществ;

авансы выданные;

прочие дебиторы.

У большинства предприятий в общей сумме дебитор­ской задолженности наибольший удельный вес занимают расчеты за товары, работы и услуги, т.е. счета к получению.

В бухгалтерском балансе дебиторская задолженность делится по срокам ее образования на две группы:

дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты - крат­косрочная дебиторская задолженность;

дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 мес. после отчетной даты - долгосрочная задолженность.

Величина дебиторской задолженности определяется многими факторами. Их можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы:

состояние экономики в стране (спад производства увеличивает размеры дебиторской задолженности);

состояние расчетов в стране (кризис неплатежей при­водит к росту дебиторской задолженности);

эффективность денежно-кредитной политики Банка России (ограничение эмиссии вызывает «денежный голод» и затрудняет расчеты);

уровень инфляции (при высокой инфляции не торо­пятся расстаться с долгами, чем позже срок уплаты долга, тем меньше его сумма);

вид продукции (если это сезонная продукция, то де­биторская задолженность возрастает);

емкость рынка и степень его насыщенности (если рынок мал и насыщен данным видом продукции, то возни­кают трудности с реализацией).

Внутренние факторы:

кредитная политика предприятия (неправильное установление сроков и условий предоставления кредитов, непредставление скидки при досрочной оплате счетов, неверно установленные критерии кредитоспособности, ошибки в определении платежеспособности клиентов, неу­чтенные риски могут привести к резкому росту дебитор­ской задолженности);

виды расчетов, используемых предприятиями (ис­пользование видов расчетов, гарантирующих платеж, сокра­щает размеры дебиторской задолженности);

состояние контроля за дебиторской задолженностью;

профессионализм финансового менеджера, занимаю­щегося управлением дебиторской задолженностью пред­приятия;

другие факторы.

Внешние факторы не зависят от деятельности пред­приятия и ограничить их влияние на предприятие практи­чески невозможно. Внутренние факторы зависят от самого предприятия - от того, насколько финансовый менеджер владеет искусством управления дебиторской задолженно­стью.

Величина дебиторской задолженности определяется двумя факторами:

объемом реализации в кредит (общую выручку от реа­лизации товаров и услуг следует разделить на две части - выручку от продажи за наличные и выручку от продажи в кредит, деление это можно произвести по фактическим данным за предыдущие периоды времени);

средним промежутком времени между реализацией товаров и получением выручки.

Что касается формы дебиторской задолженности, то чаще всего это кредит, предоставляемый по открытому счету. В этом случае единственным доказательством того, что поку­патель должен поставщику деньги за полученные им товары или услуги, является запись в бухгалтерских книгах и счет, подписанный покупателем. Чтобы обезопасить себя от риска неоплаты счетов, поставщик может потребовать оформления сделки предоставления коммерческого кредита путем выпи­ски векселя - обычного или переводного (акцептованного) либо выставления покупателем аккредитива.

Основные задачи управления дебиторской задолжен­ностью:

содействие росту объема продаж путем предоставле­ния коммерческого кредита;

рост прибыли, вызываемый ростом объема продаж;

повышение конкурентоспособности с помощью отсрочки платежей;

определение степени риска неплатежеспособности покупателей;

расчет прогнозного размера резерва по сомнитель­ным долгам;

Процесс управления дебиторской задолженностью может быть представлен в виде алгоритма (рис. 17.1). Управ­ление дебиторской задолженностью состоит из нескольких этапов.

этап. Финансовый анализ деятельности предприятия - поставщика.

этап. Выработка кредитной политики предприятия.

этап. Принятие решения о предоставлении кредита, страхование дебиторской задолженности.

этап. Изменение кредитной политики предприятия.

этап. Контроль за отгрузкой продукции, выпиской счета и его отправкой покупателю; составление картотеки дебиторов.

этап. Контроль за финансовым положением дебитора.

этап. При непогашении долга или его части - уста­новление оперативной связи с дебитором на предмет при­знания им долга.

этап. Обращение в арбитражный суд с иском о взы­скании просроченной задолженности.

этап. Возбуждение дела о банкротстве.

этап. Компенсация убытков из фонда компенсации безнадежных долгов.

*************см рисунок 433************

Рис. 17.1. Алгоритм управления

Произведем этот анализ на примере ООО «Сервис». Вначале анализируется динамика дебиторской задолжен­ности и ее состав (табл. 17.1).

Таблица 17.1

Динамика дебиторской задолженности ООО «Сервис»

и ее состав

Анализ позволяет определить, как изменилась величина дебиторской задолженности

за анализируемый период в целом и по отдельным ста­тьям, какие изменения произошли в ее структуре. По ООО «Сервис» дебиторская задолженность за год возросла в 3,4 раза при росте выручки от реализации за год на 22,8%. Наибольший рост имел место по покупателям и заказчи­кам. Сократилась задолженность прочих дебиторов, что привело к сокращению их доли в общей сумме дебиторской задолженности. В целом изменения в структуре дебитор­ской задолженности следует оценить как отрицательные.

Таблица 17.2

Анализ дебиторской задолженности ООО «Сервис» по срокам ее образования

Анализ табл. 17.2 показывает, что у предприятия возрос удельный вес просроченной дебиторской задолженности с 22,3 до 30%. Почти вдвое увеличился удельный вес нере­альной ко взысканию дебиторской задолженности. Особое внимание следует обратить на дебиторскую задолженность со сроком образования более 3 мес.

************см рисунок 438***********

Эти показатели характеризует качество дебиторской задолженности. Чем выше этот показатель, тем ниже лик­видность дебиторской задолженности.

Можно произвести анализ дебиторской задолженности по покупателям с целью выявления покупателей, нару­шающих сроки платежа. Можно также подготовить отчет об убытках по безнадежным долгам.

Необходимо их сравнивать со среднеотраслевыми и с показателями других фирм этой же отрасли. Сильное отклонение от среднеотраслевых показателей (как в сто­рону увеличения, так и в сторону снижения) - плохой при­знак. Вялое востребование платежей и излишняя агрессия вряд ли уместны при проведении политики управления дебиторской задолженностью.

Необходимо учитывать цикличность бизнеса. Лучше рассчитывать коэффициенты отдельно для активных пери­одов и для периодов спада.

Необходимо сравнивать значения дебиторских коэф­фициентов при изменении кредитной политики, проводи­мой предприятием, и тем самым определять эффективность этой политики.

Необходимо различать продажи в кредит и за налич­ные. Если у предприятия преобладают продажи за налич­ные, а по продажам в кредит имеют место постоянные задержки и средний период оплаты слишком высок, то может быть стоит вообще прекратить продажи в кредит и продавать товары и услуги только за наличные.

Наличие дебиторской задолженности требует допол­нительных источников финансирования, так как средства отвлекаются из оборота предприятия. Такими источниками могут быть кредит (но за него нужно платить) и креди­торская задолженность (это дармовой источник). Следует стремиться к тому, чтобы кредиторская задолженность была больше дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности позволяет сделать вывод об эффективности проводимой предприятием кре­дитной политики, выявить ее недостатки и учесть их при разработке новой кредитной политики.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия осуществляется по следующим основным этапам :

1. Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде. Основывается на оценке уровня и состава дебиторской задолженности организации, а также эффективности инвестирования в нее финансовых средств.

В начале анализ оценивает уровень дебиторской задолженности предприятия и его изменения в предшествующем периоде, который определяется коэффициентом отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность.

КОАдз = ДЗ / ОА, (2)

где КОАдз - коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность;

ДЗ - общая сумма дебиторской задолженности;

ОА - общая сумма оборотных активов.

Далее определяется средний период инкассации дебиторской задолженности, который характеризует ее роль в фактической продолжительности финансового и общего операционного цикла организации. Этот показатель можно определить по формуле:

ПИдз = ДЗср / Оо, (3)

где ПИдз - средний период инкассации дебиторской задолженности;

ДЗср - средний остаток дебиторской задолженности организации в рассматриваемом периоде;

Следующим этапом анализа дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде является оценка состава дебиторской задолженности по срокам ее инкассации.

КПдз = ДЗпр / ДЗ, (4)

где КПдз - коэффициент просроченной дебиторской задолженности;

ДЗпр - сумма дебиторской задолженности, неоплаченная в предусмотренные сроки;

ДЗ - общая сумма дебиторской задолженности.

ВПдз = ДЗпр/ Оо, (5)

где ВПдз - средний возраст просроченной дебиторской задолженности;

ДЗпр - средний остаток дебиторской задолженности, неоплаченный в предусмотренные сроки;

Оо - сумма однодневного оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде.

Полученные результаты в ходе проведения этого анализа могут использоваться в дальнейшем при разработке кредитной политики организации .

2. Формирование принципов кредитной политики по отношению с покупателями. Для этого предпринимателю необходимо решить следующие вопросы:

в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит;

на какой тип кредитной политики следует ориентироваться предприятию.

Различают три типа кредитной политики предприятия: консервативный тип (направлен на минимизацию кредитного риска и при этом не направлен на получение дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции; основан на ограничении круга покупателей продукции в кредит, сведение к минимуму сроков предоставления кредита, а также его размеры), умеренный тип (ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа), агрессивный тип (ставит основной целью максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска подобных операций).

3. Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) кредиту. Для этого предпринимателю необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит, средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита, коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции. Эта сумма определяется по формуле:

Идз = Орк * Кс/ц * (ППКср + ПРср) / 360, (6)

где Идз - необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

Орк - планируемый объем реализации продукции в кредит;

Кс/ц - коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции, выраженный десятичной дробью;

ППКср - средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

ПРср - средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

В случае отсутствия возможности у фирмы инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неизменности условий кредитования должен быть соответственно скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит.

4. Формирование системы кредитных условий, которые в себя включают:

кредитный период

кредитный лимит

стоимость предоставления кредита

размер штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями,

5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциации условий предоставления кредита.

В основе таких стандартов лежит кредитоспособность покупателей, которая характеризуется системой условий, определяющих его способность привлекать кредит в разных формах и полностью в оговоренные договором сроки выполнять все связанные с ним обязательства.

Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы :

определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;

формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;

выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;

группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;

дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация кредитных условий осуществляются раздельно по каждой форме кредита.

По товарному кредиту оценка осуществляется обычно по следующим критериям: объем хозяйственных операций с покупателем и стабильность их осуществления; репутация покупателя в деловом мире; платежеспособность покупателя; состояние конъюнктуры товарного рынка, на котором покупатель осуществляет свою операционную деятельность; объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение кредита при неплатежеспособности покупателя и возбуждении дела о его банкротстве.

По потребительскому кредиту оценка осуществляется обычно по следующим критериям: дееспособность покупателя; уровень доходов покупателя и регулярность их формирования; состав личного имущества покупателя, которое может составлять обеспечение при взыскании суммы долга в судебном порядке.

После проведения оценки потенциального покупателя информация о нем вносится в информационную базу.

Анализ данной информации проводится путем непосредственного посещения клиента с целью проверки состояния его имущества и в других формах в соответствии с объемом кредитования.

покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме, то есть на уровне установленного кредитного лимита (группа «первоклассных заемщиков»);

покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга;

покупатели, которым кредит не предоставляется (при недопустимом уровне риска невозврата долга, определяемом типом избранной кредитной политики).

Все кредитные условия предлагается подразделить в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей по таким параметрам, как:

Срок предоставления кредита;

необходимость страхования кредита за счет покупателей;

формы штрафных санкций и т.п.

Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности, которая включает сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей, возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту, условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности - ускоренный перевод в другие формы оборотных активов предприятия: денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги.

Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются факторинг, учет векселей, выданных покупателями продукции, форфейтинг.

8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности в рамках построения общей системы финансового контроля в организации как самостоятельный его блок.

Одним из видов таких систем является ABC-система применительно к портфелю дебиторской задолженности организации. В группу «А» включаются при этом наиболее крупные и сомнительные виды дебиторской задолженности (так называемые проблемные кредиты); в группу «В» - кредиты средних размеров, в группу «С» - остальные виды дебиторской задолженности, не оказывающие серьезного влияния на результаты финансовой деятельности организации .

Для того чтобы эффективно управлять долгами компании необходимо, в первую очередь, определить их оптимальную структуру для конкретного предприятия и в конкретной ситуации: составить бюджет кредиторской задолженности, разработать систему показателей, характеризующих, как количественную, так и качественную оценку состояния и развития отношений с кредиторами компании и принять определенные значения таких показателей за плановые. Вторым шагом в процессе оптимизации кредиторской задолженности должен быть анализ соответствия фактических показателей их рамочному уровню, а также анализ причин возникших отклонений. На третьем этапе, в зависимости от выявленных несоответствий и причин их возникновения, должен быть разработан и осуществлен комплекс практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми (оптимальными) параметрами.

Этапы формирования политики управления кредиторской задолженностью :

1. Выработка стратегической линии для привлечения и использования заемного капитала. Для того чтобы отношения с кредиторами максимально соответствовали целям обеспечения финансовой устойчивости (безопасности) компании и увеличению ее прибыльности и конкурентоспособности, менеджменту компании необходимо выработать четкую стратегическую линию в отношении характера привлечения и использования заемного капитала.

Первый основополагающий вопрос, который в связи с этим встает перед руководством фирмы это: вести бизнес за счет собственных или привлеченных средств? Второй «дилеммой» является количественное соотношение собственного и заемного капитала. Ответы на данные вопросы зависят от множества факторов как внешнего (отраслевые особенности, макроэкономические показатели, состояние конкурентной среды и т.д.), так и внутреннего порядка (возможности учредителей, кредитоспособность, оборачиваемость активов, уровень рентабельности, дефицит денежных средств, краткосрочные цели и задачи, долгосрочные планы компании и др.).

Менеджеры в ходе разработки стратегии кредитования собственного бизнеса должны исходить из решения следующих первоочередных задач - максимизации прибыли компании, минимизации издержек, достижения динамичного развития компании (расширенное воспроизводство), утверждения конкурентоспособности, которые и определяют финансовую устойчивость компании. Финансирование данных задач должно быть достигнуто в полном объеме. Для этого, после использования всех собственных источников финансирования (собственный капитал и прибыль - наиболее дешевые ресурсы), должны быть в заданном объеме привлечены заемные средства кредиторов. При этом наиболее весомым ограничивающим фактором в процессе планирования использования заемного капитала необходимо считать его стоимость, которая должна позволять сохранить рентабельность бизнеса на достаточном уровне.

2. Определение наиболее приемлемых тактических подходов при выборе заемных средств. Следующим этапом в ходе разработки политики использования кредитных ресурсов является определение наиболее приемлемых тактических подходов. Существует несколько потенциальных возможностей привлечения заемных средств: 1) средства инвесторов (расширение уставного фонда, совместный бизнес); 2) банковский или финансовый кредит; 3) товарный кредит (отсрочка оплаты поставщикам); 4) использование собственного «экономического превосходства».

Средства инвесторов. Так как, процесс привлечения дополнительных финансовых ресурсов для целей собственного бизнеса рассматривается нами с точки зрения максимизации безопасности данного процесса, то следует остановиться на двух наиболее важных, в данном аспекте, характеристиках этого способа займа. Первая - относительная дешевизна: как правило, инвесторы, обменивающие свои средства на корпоративные права рассчитывают на дивиденды, которые фиксируются в учредительных документах в виде процентов. При этом, в случае отсутствия прибыли на предприятии, вложенный в дело капитал может быть «бесплатным». Вторая особенность - возможность инвесторов влиять на процессы управления в созданном хозяйственном обществе. Поэтому следует позаботиться о сохранении контрольного пакета. Иначе, изначально собственный капитал, может превратиться в капитал, переданный в займы новому инвестору. Отсюда следует вывод о явной ограниченности размеров привлекаемых средств корпоративных инвесторов: в общем случае их не должно быть больше первоначальных инвестиций: даже если акции (паи) «распылены» между несколькими держателями, то все равно остается риск сосредоточения корпоративных прав под единым контролем.

Финансовый (денежный) кредит, как правило, предоставляется банками. Это один из наиболее дорогостоящих видов кредитных ресурсов. Ограничивающие факторы: высокий процент, необходимость надежного обеспечения, «создание» солидных балансовых показателей. Не смотря на «дороговизну» и «проблематичность» привлечения, возможности банковского кредита должны быть использованы компанией на все 100 процентов. Если проект, реализуемый компанией действительно «рассчитан» на конкурентоспособный уровень рентабельности, то прибыль, полученная от использования финансового кредита всегда будет превышать необходимый к уплате процент.

Товарный кредит. Основной положительной отличительной чертой данной разновидности получения заемных средств является наиболее простой способ привлечения. Товарный кредит, как правило, не требует привлечения залога и не связан со значительными расходами и продолжительностью оформления. В отечественных условиях товарный кредит между юридическими лицами чаще всего представляет собой поставку товаров (работ, услуг) по договору купли-продажи с отсрочкой платежа. При этом, на первый взгляд, может показаться, что данный «кредит» предоставляется бесплатно, так как договор не предусматривает необходимости начисления и уплаты процентного дохода в пользу поставщика. Однако следует заметить, что поставщики прекрасно понимают принципы изменения стоимости денег во времени, а также способны достаточно точно оценивать размеры «упущенной выгоды» от торможения оборачиваемости активов, замороженных в дебиторской задолженности предприятия. Поэтому компенсация таких потерь закладывается в цену товаров, которая может колебаться в зависимости от сроков предоставленной отсрочки.

Экономическое превосходство. Очень часто строится и на отношениях товарного кредита и на других разновидностях кредитования. Суть использования преимуществ, связанных с собственным экономическим превосходством, заключается в возможности диктовать и навязывать поставщику (кредитору) собственные «правила» игры на рынке и характер договорных отношений (или, как это зачастую происходит - нарушать эти самые договорные отношения без «особых» последствий для собственного «превосходящего» бизнеса).

Экономическое превосходство заемщика пред кредитором может возникать в силу следующих обстоятельств:

монопольное положение покупателя на рынке (монопсония);

различия в экономических потенциалах совокупные активы покупателя значительно превосходят активы поставщика;

маркетинговые преимущества (например, мелкий или начинающий производитель, стремящийся продвинуть свою продукцию (торговую марку) в сеть крупных супермаркетов или элитных магазинов не в «состоянии» диктовать свои условия или требовать выполнения «всех» обязательств, так как может оказаться без «нужного» заказчика);

покупатель «обнаружил» организационные недостатки в управлении дебиторской задолженностью у кредитора («пробелы» в учете и контроле, юридическая «несостоятельность» и т.д.).

3. Расчет и анализ соответствия определенных показателей их рамочному уровню. Как мы уже сказали выше, для того чтобы оптимизировать кредиторскую задолженность необходимо определить ее «плановые» характеристики. Наиболее часто используемые коэффициенты, связанные с оценкой кредиторской задолженности предприятия - это коэффициенты ликвидности: коэффициент абсолютной ликвидности или полной платежеспособности (норматив 0,2 - 0,4), коэффициент срочной ликвидности (норматив 0,8 - 1,0), коэффициент срочной ликвидности (норматив 1.0 - 2,0).

Так же используют коэффициенты деловой активности: коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, длительность оборота кредиторской задолженности.

Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

Анализ причин возникших отклонений. Причинами отклонений (высокой кредиторской задолженности) на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Разработка комплекса практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми (оптимальными) параметрами.

Для улучшения финансового состояния предприятия необходимо разработать и внедрить мероприятия, способствующие улучшению финансовых показателей.

Значительную роль в финансовом оздоровлении предприятий сыграла реструктуризация кредиторской задолженности.

Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности: уступка прав собственности на основные средства, уступка акций компании, проведение взаимозачетов, переоформление кредиторской задолженности, погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей.

Подведя итог, можно выделить, что формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия осуществляется по следующим основным этапам:

1. Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде. 2. Формирование принципов кредитной политики по отношению с покупателями. 3. Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному кредиту. 4. Формирование системы кредитных условий. 5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциации условий предоставления кредита. 6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности. 7. Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности. 8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

К этапам же формирование политики управления кредиторской задолженности относят следующие:

1. Выработка стратегической линии для привлечения и использования заемного капитала. 2. Определение наиболее приемлемых тактических подходов при выборе заемных средств. 3. Расчет и анализ соответствия определенных показателей их рамочному уровню. 4. Анализ причин возникших отклонений. 5. Разработка комплекса практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми параметрами.

Сущность и основные этапы управления дебиторской задолженностью.

Финансовый анализ деятельности предприятия-поставщика.

Разработка кредитной политики организации.

Принятие решения о предоставлении кредита, страхование дебиторской задолженности.

Изменение кредитной политики организации.

Контроль за дебиторской задолженностью

Сущность и основные этапы управления дебиторской задолженностью

Значение квалифицированного управления дебиторской задолженностью в условиях рыночной экономики велико. Несвоевременное погашение дебиторской задолженности ведет к платежному кризису. Схема развития кризиса в рыночной экономике проста: рост задолженности по коммерческому кредиту ведет к увеличению спроса на краткосрочные ссуды и сокращению их предложения; росту стоимости краткосрочных кредитов. Для уплаты долгов предприятия превращают высоколиквидные активы в денежные средства и погашают долги, в противном случае это может привести к банкротству. В результате одни предприятия разоряются, другие улучшают свое финансовое положение. Это обычный рыночный механизм саморегулирования. В России этот механизм также действует.

Сущность любого процесса управления заключается в целенаправленном воздействии субъекта на объект управления. Объектом управления является дебиторская задолженность, субъектом управления – финансовый менеджер. Дебиторская задолженность – это элемент оборотного капитала. Дебиторской задолженностью называется задолженность организаций и отдельных лиц предприятию. Увеличение дебиторской задолженности означает отвлечение средств из оборота.

Дебиторскую задолженность можно классифицировать по различным критериям. По причинам образования дебиторская задолженность делится на оправданную и неоправданную. Оправданная дебиторская задолженность связана с нормальными сроками документооборота. К оправданной относится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или составляет менее одного месяца. Неоправданная дебиторская задолженность – это просроченная задолженность, а также задолженность, связанная с ошибками в оформлении расчетных документов, с нарушением условий хозяйственных договоров и т.д. Существует еще безнадежная дебиторская задолженность – это счета, которые покупатели не оплатили. Безнадежные долги списываются на убытки по истечении срока исковой давности.

По статьям бухгалтерского баланса дебиторская задолженность делится на следующие виды:

• – покупатели и заказчики;
• – векселя к получению;
• – задолженность дочерних и зависимых обществ;
• – авансы выданные;
• – прочие дебиторы.

У большинства предприятий в общей сумме дебиторской задолженности наибольший удельный вес занимают расчеты за товары, работы и услуги, т.е. счета к получению.

В бухгалтерском балансе дебиторская задолженность делится по срокам ее образования на две группы:

• – дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты – краткосрочная дебиторская задолженность;
• – дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 мес. после отчетной даты – долгосрочная задолженность.

Величина дебиторской задолженности определяется многими факторами. Их можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы:

• – состояние экономики в стране (спад производства увеличивает размеры дебиторской задолженности);
• – состояние расчетов в стране (кризис неплатежей приводит к росту дебиторской задолженности);
• – эффективность денежно-кредитной политики Банка России (ограничение эмиссии вызывает "денежный голод" и затрудняет расчеты);
• – уровень инфляции (при высокой инфляции не торопятся расстаться с долгами, чем позже срок уплаты долга, тем меньше его сумма);
• – вид продукции (если это сезонная продукция, то дебиторская задолженность возрастает);
• – емкость рынка и степень его насыщенности (если рынок мал и насыщен данным видом продукции, то возникают трудности с реализацией).

Внутренние факторы:

• – кредитная политика предприятия (неправильное установление сроков и условий предоставления кредитов, непредставление скидки при досрочной оплате счетов, неверно установленные критерии кредитоспособности, ошибки в определении платежеспособности клиентов, неучтенные риски могут привести к резкому росту дебиторской задолженности);
• – виды расчетов, используемых предприятиями (использование видов расчетов, гарантирующих платеж, сокращает размеры дебиторской задолженности);
• – состояние контроля за дебиторской задолженностью;
• – профессионализм финансового менеджера, занимающегося управлением дебиторской задолженностью предприятия;
• – другие факторы.

Внешние факторы не зависят от деятельности предприятия и ограничить их влияние на предприятие практически невозможно. Внутренние факторы зависят от самого предприятия – от того, насколько финансовый менеджер владеет искусством управления дебиторской задолженностью.

Величина дебиторской задолженности определяется двумя факторами:

• – объемом реализации в кредит (общую выручку от реализации товаров и услуг следует разделить на две части – выручку от продажи за наличные и выручку от продажи в кредит, деление это можно произвести но фактическим данным за предыдущие периоды времени);
• – средним промежутком времени между реализацией товаров и получением выручки.

Что касается формы дебиторской задолженности, то чаще всего это кредит, предоставляемый по открытому счету. В этом случае единственным доказательством того, что покупатель должен поставщику деньги за полученные им товары или услуги, является запись в бухгалтерских книгах и счет, подписанный покупателем. Чтобы обезопасить себя от риска неоплаты счетов, поставщик может потребовать оформления сделки предоставления коммерческого кредита путем выписки векселя – обычного или переводного (акцептованного) либо выставления покупателем аккредитива.

Основные задачи управления дебиторской задолженностью:

• – содействие росту объема продаж путем предоставления коммерческого кредита;
• – рост прибыли, вызываемый ростом объема продаж;
• – повышение конкурентоспособности с помощью отсрочки платежей;
• – определение степени риска неплатежеспособности покупателей;
• – расчет прогнозного размера резерва по сомнительным долгам;
• – предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями.

Процесс управления дебиторской задолженностью может быть представлен в виде алгоритма (рис. 17.1). Управление дебиторской задолженностью состоит из нескольких этапов.

I этап. Финансовый анализ деятельности предприятия – поставщика.

II этап. Выработка кредитной политики предприятия.

III этап. Принятие решения о предоставлении кредита, страхование дебиторской задолженности.

IV этап. Изменение кредитной политики предприятия.

V этап. Контроль за отгрузкой продукции, выпиской счета и его отправкой покупателю; составление картотеки дебиторов.

VI этап. Контроль за финансовым положением дебитора.

VII этап. При непогашении долга или его части – установление оперативной связи с дебитором на предмет признания им долга.

VIII этап. Обращение в арбитражный суд с иском о взыскании просроченной задолженности.

IX этап. Возбуждение дела о банкротстве.

X этап. Компенсация убытков из фонда компенсации безнадежных долгов.